We vragen Karim naar borging van je strategie. Hoe zorg je ervoor dat je mensen zich committeren aan je strategie en dat ze er actief aan bijdragen? Karim legt uit: ‘Je strategische planning moet leiden tot een begrijpelijk overall plan en deelplannen op afdelingsniveau die je gemakkelijk kunt neerleggen bij je teams. Twee A4-tjes voor je plan op het hoogste niveau zou voldoende moeten zijn. Neem een jaar vooruit en drie jaar vooruit, verder niet. Je moet niet detailleren op een toekomst die onduidelijk is. Alles is dan toch anders.’
‘In de uitwerking van je strategie is het belangrijk dat afdelingen eigenaarschap nemen over hun deel van het plan en om zelf deel te nemen in de sessies die ze daarover organiseren. Dus laat die sessies met je team door iemand anders, liefst extern, begeleiden. In het voortraject kun je met die begeleider prima de kaders voor de discussies neerzetten. Want ook dat is nodig, niet alles mag in de uitwerking opnieuw ter discussie worden gesteld. Er zijn al besluiten genomen, richtingen bepaald, dat zijn de ‘boundaries’. Daarbinnen zoek je naar meer en beter en mag alles, graag zelfs. Ook aanpassingen uiteraard. Daar wordt je strategie alleen maar beter van.’
‘Ik werk wel eens met zogenaamde Tiger-teams: laat ze de strategie voor de komende jaren op een bepaald terrein evalueren. Dan zijn ze betrokken én verzamel je input voor noodzakelijke bijsturing. Bouw ijkmomenten in, zodat je kunt zien waar je staat en kunt bijsturen. Dan behoudt je plan zijn eigen dynamiek. Ik heb daar goede ervaringen mee. Vooral om te zien wat wel en wat niet werkt in de strategie. Structureren en in een plan zetten is nodig, maar het gevoel is ook erg belangrijk. Business sense. Aanvoelen dat iets wel of niet gaat werken. Op basis van je voelsprieten. Je moet blijven luisteren. Hoe ervaren klanten ons, waar zijn ze mee bezig.’