‘Je plan en zijn eigen dynamiek’

Karim Henkens

Karim Henkens geeft leiding aan Cegeka in Nederland, Duitsland en Scandinavië. Hij studeerde bedrijfskunde in Eindhoven en startte zijn loopbaan bij automatiseerder HCS. In 1992 werd hij commercieel directeur bij CIOB, een bedrijf dat later onderdeel van Centric werd. Hij was nauw betrokken bij diverse acquisities en bij de internationalisering van dat bedrijf. Karim heeft in totaal 27 jaar voor Centric (en de diverse rechtsvoorgangers) gewerkt, de laatste 6 jaar als CEO. Sinds september 2019 leidt Karim Cegeka.

Hij was vroeger wel handig met Wiskunde, zegt hij zelf met een knipoog. Hij maakte een klein bedrijf groot. Is een overname expert ook. En iemand met een trackrecord in het daadwerkelijk realiseren van plannen. Geef hem een podium en hij krijgt de mensen mee. Vandaar dat we hem interviewen over het onderdeel ‘de route ernaartoe’.

‘De analyse van waar je staat is belangrijk.’

We starten ons interview met uitleg over Nils en de Nils methode. In de methode gaat ‘de route ernaartoe’ in essentie over strategische planning. Als we Karim vragen hoe hij dat aanpakt, een strategie maken en uitrollen, zijn we onderweg. Karim:
’Een strategie voor je onderneming maken gaat over twee invalshoeken: van binnen naar buiten en van buiten naar binnen. De analyse waar je staat is erg belangrijk. Wat gaat goed en niet goed? Waarmee en waarom ben ik succesvol? Dat is uitzoek werk. Moet je goed doen. Daarnaast moet je weten wat er allemaal op je af komt. Ontwikkelingen van buiten. Veranderingen. De essentie hierbij zit ‘m in luisteren naar klanten. In je markt rondlopen en doorvragen.’
Hij vervolgt. ‘De strategische analyse maak je met je hoofd. Die begint in ook je eigen hoofd. In de ontwikkeling van je strategie is het essentieel om je team daarin mee te krijgen. Je zult ze dus al in een vroege fase moeten betrekken en serieus om input moeten vragen. Ook de input van klanten op je strategie is cruciaal. Dwing jezelf om iedere week een klant te spreken. Om te klankborden. Blijf voortdurend vragen stellen, sparren én luisteren.’

‘Een begrijpelijk plan waarmee je de rest op sleeptouw neemt.’

We vragen Karim naar borging van je strategie. Hoe zorg je ervoor dat je mensen zich committeren aan je strategie en dat ze er actief aan bijdragen? Karim legt uit: ‘Je strategische planning moet leiden tot een begrijpelijk overall plan en deelplannen op afdelingsniveau die je gemakkelijk kunt neerleggen bij je teams. Twee A4-tjes voor je plan op het hoogste niveau zou voldoende moeten zijn. Neem een jaar vooruit en drie jaar vooruit, verder niet. Je moet niet detailleren op een toekomst die onduidelijk is. Alles is dan toch anders.’
‘In de uitwerking van je strategie is het belangrijk dat afdelingen eigenaarschap nemen over hun deel van het plan en om zelf deel te nemen in de sessies die ze daarover organiseren. Dus laat die sessies met je team door iemand anders, liefst extern, begeleiden. In het voortraject kun je met die begeleider prima de kaders voor de discussies neerzetten. Want ook dat is nodig, niet alles mag in de uitwerking opnieuw ter discussie worden gesteld. Er zijn al besluiten genomen, richtingen bepaald, dat zijn de ‘boundaries’. Daarbinnen zoek je naar meer en beter en mag alles, graag zelfs. Ook aanpassingen uiteraard. Daar wordt je strategie alleen maar beter van.’
‘Ik werk wel eens met zogenaamde Tiger-teams: laat ze de strategie voor de komende jaren op een bepaald terrein evalueren. Dan zijn ze betrokken én verzamel je input voor noodzakelijke bijsturing. Bouw ijkmomenten in, zodat je kunt zien waar je staat en kunt bijsturen. Dan behoudt je plan zijn eigen dynamiek. Ik heb daar goede ervaringen mee. Vooral om te zien wat wel en wat niet werkt in de strategie. Structureren en in een plan zetten is nodig, maar het gevoel is ook erg belangrijk. Business sense. Aanvoelen dat iets wel of niet gaat werken. Op basis van je voelsprieten. Je moet blijven luisteren. Hoe ervaren klanten ons, waar zijn ze mee bezig.’

‘Voelsprieten uit! Want wij zijn in grote mate volgers.’

We vragen Karim naar het verschil tussen grote en kleine ondernemingen, in het kader van strategievorming. Karim: ‘Ze zijn niet anders in de volgorde der dingen. Wel in de manier waarop je strategievorming uitvoert. Het kan bij kleine bedrijven sneller. Je organisatie is minder complex en dus overzichtelijker. Dat maakt het gemakkelijker om je mensen mee te krijgen. Kleinere organisaties staan directer in contact met hun klanten en stakeholders. Die interactie is een belangrijke input, want we zijn toch in grote mate volgers als het gaat om onze strategie. Pas als je de omvang hebt van bijvoorbeeld Microsoft, kun je de wereld om je heen veranderen. Dus wij moeten zorgen dat we binnen onze realiteit een zo optimaal mogelijke strategie ontwikkelen. Dat we beter zijn, sneller, goedkoper … Wat dan ook, dan onze concurrenten. Dus voelsprieten uit. Heel belangrijk.’

‘Loslaten vind ik het allermoeilijkst.’

We vragen Karim wat hij mkb-ondernemers kan meegeven over het meekrijgen van hun mensen in de realisatie van hun strategie. Karim: ‘Strategievorming is naast analyse ook knopen tellen. Mkb’ers moeten bij zichzelf te rade gaan: wat wil ik en wat kan ik zelf doen? Waar voel ik me wel en niet senang bij. Een grote uitdaging is het vinden van de juiste mensen in voldoende mate. Je probeert over te brengen aan die mensen hoe je wilt dat ze acteren. En dan moet je het loslaten, het hen laten doen.’
‘Ik vond, en vind, dat nog steeds het allermoeilijkst. Loslaten. Bepaalde dingen wil je op een bepaalde manier uitgevoerd zien. Dan heb je een beeld van het kwaliteitsniveau van die uitvoering. Bepaalde dingen zie ik van mijlenver aankomen. Op basis van mijn ervaring. Als ik er dan toch zelf inspring gaat betrokkene er geen pepernoot van leren. Dus zet mensen echt in hun positie en laat het ze doen. Het is net als met je kinderen, je moet ze loslaten. En meestal loopt het goed af. Kijk maar naar ons.’

‘Blijf in gesprek.’

Als we vragen om nog wat tips, gaat Karim er nog even goed voor zitten. Hij gaat langzamer praten: ‘Het onderzoeken, begrijpen, bestuderen van tegenspelers en concurrenten krijgt bij veel ondernemers onvoldoende aandacht. Een tip: breng je concurrenten in kaart en kijk wat ze goed en minder goed doen.  Daar leer je heel veel van.’
Hij vervolgt: ‘Een strategisch plan is noodzakelijk, maar blijf vooral in gesprek. Met elkaar en met de wereld om je heen. Stuur bij, op basis van de gesprekken die je voert, dat is de input, waarmee je jouw strategie moet blijven valideren. Als je vier of vijf klanten hebt gesproken dan weet je de problemen en de thema’s die er op ze afkomen. Handel daar dan naar.’

Karim beter leren kennen