‘Klaar voor een toekomst die je niet kan voorspellen’

We interviewen Mark op een vrijdagmiddag, net voor de borrel. Hij heeft ons boek helemaal gelezen. ‘Een atypisch management boek’, is het eerste commentaar, ‘het gaat wel veel over de Russische maffia’. We geven Mark een virtuele rondleiding door de online-omgeving van Nils. Daar staat de methode. Die had Mark nog niet gezien en meteen is hij enthousiast. ‘Gaaf en relevant,’ Een goed begin 😊.

Als we hem vragen om de noodzaak van organiseren toe te lichten steekt hij van wal. ‘Als iedere medewerker doet wat ‘ie zou moeten doen dan hadden we geen probleem. Het begint allemaal met een strategie, om vervolgens te bepalen welk gedrag je nodig hebt om die te realiseren en je dan af te vragen hoe een organisatiestructuur kan bijdragen aan het realiseren van die strategie. Maar ja, veel werknemers doen niet wat ze zouden moeten doen, omdat ze het niet zien, of niet kunnen of niet willen. Ik zag vanuit mijn praktijk bijna overal twee grote uitdagingen rond het thema organiseren.’
Hij steekt een vinger in de lucht. ‘Ten eerste kan het allemaal creatiever en participatiever, dit soort trajecten en ten tweede’ – er komt een vinger bij –  ‘veel organisaties zijn nou eenmaal zo gegroeid, zijn ontstaan maar niemand weet meer waarom dat ook alweer zo was. In mijn boek gaat het over ‘welke vragen moet je stellen’ voor je gaat organiseren. Wat zijn de behoeften? Om vervolgens met Design Thinking principes de antwoorden te vinden.’

We zijn benieuwd wat Mark ‘organisatorisch’ vindt van Nils en zijn bedrijf.
‘Organiseren is niet bepaald Nils’ sterkste kant.’ Hij legt uit: ‘Ik moest bij het lezen steeds denken aan de vraag: hoe sta je als ondernemer in het leven? Mij bekruipt bij Nils het gevoel van een man die niet helemaal geaard is. Weten wie je bent en wat je drijft. Daar begint toch alles mee? Hoe stevig staat Nils nou eigenlijk? Is hij echt een ondernemer? Waar zit dan dat ondernemerschap? Vanuit een visie risico nemen, kansen verzilveren? Ik zie het niet. Het overkomt hem allemaal.’

Hij vervolgt. ‘Ik zie bij GFG een klassieke efficiënte organisatie, oldschool. Mintzberg begint ook zo. Inkoop – productie – verkoop. Een algemeen directeur, een commercieel directeur, een financieel directeur, nou dan zal die vierde persoon wel de operationeel directeur zijn. Als je wilt groeien en gas wilt geven, bijvoorbeeld op het gebied van innovatie, dan moet je misschien toch iets anders doen. Een innovatie-manager deel maken van je MT bijvoorbeeld.’
Over innovatie heeft Mark nog meer te zeggen. ‘Innovatie is een woord dat veel te groot is. Je stimuleert innovatie door zoveel mogelijk mensen mee te laten denken, ideeën te laten genereren, door verantwoordelijkheden laag te leggen, door zeggenschap en autonomie te geven en toegang tot klantgesprekken. Hang alles maar in een innovatie funnel; van idee naar plan naar business development naar uitvoering. Innovatie vraagt enerzijds om vrijheid maar moet anderzijds ook gewoon georganiseerd en gestructureerd worden. Dat is niet makkelijk.’

We hebben veel gehoord en gelezen over de wendbare organisatie. Wat is dat?
‘Wendbaarheid begint met klaar zijn voor een toekomst die je niet kunt voorspellen. Zelfs onvoorspelbare veranderingen zie je op een bepaald moment aankomen, maar de tijd die je dan hebt om je aan te passen is zo kort dat je het met traditioneel verandermanagement nooit redt. Om een wendbare organisatie te worden zul je in houding, gedrag en cultuur als organisatie heel veel moeten doen. Je zult moeten accepteren dat de wereld om je heen onvoorspelbaar is en daar op moeten inspelen. Je kunt niet wachten. Daarnaast zul je je moeten organiseren op onvoorspelbaarheid, accepteren dat je niet weet wat er straks van je gevraagd wordt. Dat heeft grote impact op alles wat je doet. Welke competenties haal je in huis? Wie neem je in dienst? Hoe ga je om met kennisdeling en kennismanagement? Je moet leren werken met projectteams, je moet je specialistisch organiseren in plaats van functioneel… enzovoort. Het is allemaal anders.’

Hij gaat nog even door: ‘Als ik het bij wendbare organisaties heb over structuur dan zie ik twee archetypen. Eerst de responsieve structuur. Deze structuur kan zelfstandig noodzakelijke veranderingen opvangen. Dan wat ik noem de tweakable structuur. Aan deze structuur kun je tijdelijk modules koppelen, zoals samenwerkingsverbanden of tijdelijke bevoegdheden. Structuur volgt strategie. Dus waarvoor je moet kiezen is echt per situatie, per strategie anders.’

In je publicaties spreek je over ‘mooie en wendbare organisaties’. Wat bedoel je met ‘mooi’?
Mark lacht en reageert scherp. ‘Met mooi bedoel ik simpel, gericht op samen, geschikt voor de situatie. Organisatie ontwerp is gezond boerenverstand. Je moet proberen het zo eenvoudig mogelijk te houden. Organisaties kantelen is niet per definitie de oplossing voor al jouw fundamentele problemen. Ik zie dat te veel gebeuren. Dat is niet goed. Het gaat over hoe je afstemming organiseert en duidelijk maakt wie waarvoor verantwoordelijk is.’
Hij vervolgt. ‘kijk, afstemming in een organisatie met 15 man is al ingewikkeld. Daar moet je iets voor organiseren. Dat kan ook gewoon ’10 minuten praten bij de koffieautomaat’ zijn. Wat doen wendbare organisaties? Die zorgen dat mensen elkaar kennen en gemakkelijk kunnen vinden. De jaarlijkse fietstocht en bedrijf barbecue worden dan ineens managementinstrumenten.’

Hij refereert hoofdschuddend aan Nils. ‘Als ik zie wat er gebeurt na het ongeluk in Lviv … Hopeloos! Een wendbare organisatie signaleert snel dat er iets goed fout is en communiceert dat naar alle relevante mensen. Om vervolgens in een team opties te bedenken en beslissingen te nemen hoe te acteren. En dan die besluiten uit te voeren, tot actie over te gaan. In Lviv is de signaalfunctie niet goed genoeg geweest. Ook het bedenken van opties om te reageren op het ongeluk was niet georganiseerd. Hiervoor waren standaardprocedures al afdoende geweest. Daardoor was GFG veel wendbaarder geweest. En je ziet, wat je niet zelf regelt wordt informeel wel geregeld, de vraag is of dat dan goed gaat.’

Voor we afsluiten vragen we Mark om een tip, voor jullie. We worden op onze wenken bediend met een praktijkvoorbeeld. ’Vanochtend zat ik in een sessie bij een zorginstelling. Het ging over de verdeling van taken tussen de huishoudelijke dienst en de zorg. Dat moeten we goed afstemmen, werd er gezegd. Nee, dat moet concreter, was mijn interventie. Want pas dan gaat wat bedoeld wordt met afstemming leven. Bijvoorbeeld: De huishoudelijke dienst moet ervoor zorgen dat als ze met de linnenkar (waar zo’n irritant klapperend wieltje aan zit) door het gebouw rijden ze dat niet doen voor zeven uur ’s ochtends, want dan slapen de bewoners nog. Iedereen snapt dat. Dus concreet zijn in je afspraken. Zeker als het gaat over organiseren.’ Als uitsmijter geeft Mark ons een poster die je kan gebruiken als je zelf aan de slag wil met het ontwerpen van jouw organisatie. Die kan je hier downloaden.

• Op Linkedin.
• Het boek van Mark: Organisatie ontwerp atelier.
• De website van het bedrijf van Mark.
• Op Twitter.