Strategische planning
Je bent er bijna. Je strategie. Maar … een strategie moet je onderhouden. Hij beweegt, ontwikkelt zich. Aan je strategie moet je structureel blijven werken. Maar hoe doe je dat? Hoe veranker je ‘strategisch denken’ en ‘strategisch doen’ in je onderneming? Daarover hebben we het hier.
Je doet dit bijvoorbeeld door een strategisch meerjarenplan te maken. Hoe dat gaat heb je met de methode Nils geleerd. Met duidelijke prioriteiten. Je doet het ook door je strategie te vertalen naar plannen per afdeling. Dat doe je om specifieke prioriteiten verder uit te werken en om je team mee te krijgen. Om van je strategie iets ‘van iedereen’ te maken. Lees het interview met Karim Henkens nog maar eens, hij benoemt het expliciet.
Alles wat je doet moet in lijn zijn met je strategie. Alles samen is strategie. Om dat te borgen moet je in je bedrijf een mechanisme inrichten om je daar voortdurend aan te helpen herinneren. Er van te leren én er steeds beter in te worden. Dat mechanisme noemen we in de Nils methode ‘strategische planning’. Strategische planning is ook het vertalen van de acties die moeten worden uitgevoerd naar de verschillende hiërarchische niveaus van je onderneming. Hierbij gelden de strategische prioriteiten als basis voor de tactische doelstellingen en operationele doelstellingen. Op elk hiërarchisch niveau is het belangrijk om stil te staan bij de vraag hoe een doelstelling moet worden bereikt, zonder de strategische prioriteit uit het oog te verliezen. Er moet altijd tijd zijn voor de vraag waarom doen we het zo? Lees nog maar eens terug bij het onderdeel ‘hoe we ons gedragen’ en dan met name de oefening die gaat over ‘leidende principes’.
Je wilt bereiken dat er op elk niveau van je onderneming eenduidig gewerkt wordt aan de executie van je strategie. Strategische planning helpt daarbij. Ira Blatstein schreef er een mooi artikel over. Hoe strategische planning ertoe leidt dat je team beter, slimmer en sterker wordt. De bijdrage die het levert aan het verhogen van de kwaliteit van je organisatie. Onderaan de pagina staat een link naar het artikel.
Een eenvoudig hulpmiddel om in gedachten te houden bij strategische planning is de PDCA cirkel van Deming. Hij heeft zijn cirkel gebaseerd op de verbetercirkel van natuurkundige Walter A. Shewhart. De cirkel beschrijft vier activiteiten die op alle verbeteringen in organisaties van toepassing zijn. De vier activiteiten zorgen voor een betere uitvoering en kwaliteit. Het cyclische karakter garandeert dat verbeteringen continu onder de aandacht blijven. In onderstaande afbeelding is dat weergegeven.
De vier activiteiten kort toegelicht.
Tijdens de uitvoer van je strategie gaat er van alles mis, reken daar maar op. Processen die niet goed (genoeg) lopen (beter, sneller, goedkoper), uitdagingen met personeel, verkopen die niet gaan zoals je wilt. Dat is niet erg, als je eraan werkt om dat soort uitdagingen in een continu proces te verbeteren. Stel, je loopt tegen een probleem aan, om het op te lossen doorloop je de volgende stappen.
Plan
Je maakt een plan voor verbetering. Je stelt een doel hoe het zou moeten gaan (hoe je erachter komt wat het probleem nou eigenlijk is staat hieronder).
Do:
Je voert de geplande verbetering door.
Check
Je meet het resultaat van de verbetering, vergelijkt dit met de oorspronkelijke situatie en toetst dit aan het doel dat je hebt gesteld.
Act
Je stelt, als dat nodig is, bij aan de hand van de gevonden resultaten bij check.
Het gaat hier om een hulpmiddel voor kwaliteitsverbetering. Als je dit in een continue proces doet en je standaardiseert de oplossingen die je bedenkt (dus geen lapmiddeltjes), dan zal de kwaliteit van alles wat je doet in je bedrijf stelselmatig omhoog gaan. De principes hiervan zijn prima toe te passen op strategische planning. Doe hier je voordeel mee.
Vijf keer waarom
We geven je hier een simpele en effectieve manier om de echte oorzaak van een probleem te achterhalen. Met bovenstaande werkwijze kan je dat probleem vervolgens oplossen. De kunst is dat je vijf vragen gaat stellen om achter de oorzaak van een probleem te komen. Door die vijf vragen te stellen komt je tot de kern van het probleem. De vijf vragen zijn iedere keer hetzelfde, je vraagt namelijk vijf keer ‘Waarom?’. Deze werkwijze kan voor sommige mensen irritant zijn, hij is namelijk nogal confronterend, hou daar rekening mee. Zorg er ook voor dat het antwoord op de waarom vraag feitelijk is. Geen aannames dus. De vragen stel je opvolgend. Hieronder zie je een voorbeeld van fictieve ondernemer/directeur Willem, die een snel groeiende keten van fitness-studio’s heeft. Zijn probleem is dat hij iedere keer opnieuw de klacht krijgt dat zijn personal trainers de cliënten niet goed genoeg van advies voorzien. Daar baalt hij van. Waar ligt het probleem? Vijf keer de vraag waarom?
- Waarom is het advies van onze personal trainers niet goed genoeg?
Ze hebben onvoldoende kennis van onze unieke manier van werken.
- Waarom hebben ze onvoldoende kennis van onze unieke manier van werken?
Omdat onze online academy, waar zij deze kennis zouden opdoen, nog niet klaar is.
- Waarom is de online academy nog niet klaar?
Omdat de medewerker die hiermee bezig is het te druk heeft met andere werkzaamheden.
- Waarom heeft de medewerker die hiermee bezig is het te druk heeft met andere werkzaamheden?
Omdat hij daartoe opdracht heeft gekregen van onze directeur.
- Waarom heeft hij daartoe opdracht gekregen van onze directeur?
Omdat onze directeur van mening is dat de personal trainers de kennis moeten opdoen ‘on the job’. Hij vind de academy overdreven.
Zoals je ziet is de oorzaak van het oorspronkelijke probleem iets heel anders dan wat je zou verwachten. Er is geen sprake van niet gemotiveerde, of de verkeerde trainers, er is een dieper probleem. Een directeur die niet achter een vooraf afgesproken manier van werken staat. De vijf vragen methode is bedoeld om een probleem grondig te onderzoeken totdat je de echte oorzaak weet.
