Aan ons boek over groei hebben veel experts meegewerkt. Onder andere door te vertellen over onderwerpen waarvan zij echt veel verstand hebben. In onze blogs delen we zo nu en dan hun inzichten. Wil je alle expert interviews lezen? Dan kan je Nils aanschaffen. Dit keer Erik Koenders over kernwaarden.
Erik Koenders zat in de tweede klas van de MAVO toen hij gevraagd werd om voorzitter van de leerlingenraad te worden. Dat leek hem – in tegenstelling tot leren – leuk en wat bleek: het ging hem uitstekend af. Hij heeft zijn talent vroeg ontdekt en inmiddels is Erik partner bij De Boer & Ritsema van Eck. Voorzitterschap past hem goed. Het voortouw nemen. Breder kijken dan het onderwerp zelf. Dat kwam later, op de sociale academie, goed van pas. Erik is gespecialiseerd in organisatieontwikkeling, leiderschap en kernwaarden. Mensen helpen om samen beter te presteren. Zijn leiderschapsvisie gaat over de as van verbinding. Kernwaarden zitten daar dicht tegenaan.
‘Eenvoud is wat anders dan simpelheid.’
‘Eenvoud is prettig, maar simpelheid, daar heeft niemand wat aan.’ Het begin van een geweldig gesprek met Erik. We maken kennis met een zorgvuldig formulerende observator met een duidelijke mening. Hij neemt ons vanaf het begin van het interview aan de hand.
‘Leiderschap gaat bij mij over verbinding maken. Over willen, kunnen en mogen. Het is belangrijk om de context waarbinnen mensen met elkaar praten goed te duiden. Iets wat binnen die context klopt hoeft buiten die context niet persé te kloppen. Laatst had ik een sessie met wat managers van een natuurbeheerder. Het viel me op dat het ze het de hele tijd maar hadden over bomen. Maar daar gaat het werk van die managers helemaal niet over! Hun werk gaat niet over de natuur, het gaat over mensen. Dat heb ik ze dan ook gezegd. Zo’n opmerking opent de ogen, en legt de basis voor een echt gesprek.’
‘Willen, kunnen en mogen.’
We vragen Erik naar zijn visie op het thema leiderschap en, in het verlengde daarvan, naar het belang van kernwaarden. Hij bouwt zijn verhaal op: ‘willen gaat over jezelf verbinden aan doelen. Wil je onderdeel uitmaken van een team met bepaalde doelen? En gaat dat ineens of stap voor stap? Wat ik bizar vind is dat managers geleerd wordt ‘hoe om te gaan met weerstand’. Als teamleden vragen stellen of kritisch zijn dan is dat vaak omdat ze aan het instappen zijn. Die vragen zijn geen weerstand, maar een zoektocht naar verbinding met de doelen van dat team. Hoezo zou je dan moeten interveniëren, zijn we gek geworden? Bezwaren moet je niet managen, je moet investeren in een gesprek over verbinden.’ Hij vervolgt: ‘Kunnen gaat over de capaciteiten die mensen nodig hebben om te functioneren. Dat gaat niet alleen over competenties, maar ook over hun mentale capaciteiten. Neem de Corona tijd, het werken vanuit huis. Ik had zelf heel veel moeite om überhaupt aan het werk te komen, omdat ik in een mentale blokkade zat, juist vanwege dat thuiszitten. Mogen gaat over of je als leider mensen de ruimte durft te geven om hun doelen zelf in te vullen. Dat geven van ruimte vraagt enorm veel kwaliteit van het leiderschap.’
‘Keuzes en consequenties.’
We zijn benieuwd naar Eriks’ mening over het ontstaan van kernwaarden. Kun je die zelf bepalen of zijn ze er gewoon? ‘Je kan jezelf een makkelijke vraag stellen als ondernemer. Wil je een op regels gebaseerd bedrijf zijn of een op principes gebaseerd bedrijf? Sommige ondernemingen functioneren beter op basis van regels, anderen op basis van principes. In die eerste zijn regels en protocollen leidend. Je houd je daaraan en verbetert ze, elke dag een beetje. In een op principes gebaseerde onderneming hou je je aan principes en dan zijn kernwaarden een stuk meer waard.’ Zeg je daarmee dat in een op regels gebaseerd bedrijf kernwaarden minder belangrijk zijn? ‘Eigenlijk wel. In een op regels gebaseerd systeem betekenen ze simpelweg minder. Maar realiseer je dat je als ondernemer onderweg allerlei keuzes kunt maken. Die zijn niet definitief, je kunt immers altijd terug, maar die keuzes hebben wel consequenties.’
‘Het gaat vooral om de invulling van kernwaarden.’
Liggen kernwaarden eigenlijk niet een niveautje dieper dan de archetypen op regels gebaseerd en op principes gebaseerd? Dat bevestigd Erik: ‘klopt helemaal én het gaat vooral om de betekenis van kernwaarden. Voor iemand met een ‘ik’ gerichte drijfveer heeft de kernwaarde ‘samenwerking’ een heel andere betekenis dan voor iemand met een ‘wij’ gerichte drijfveer. Dus wat wij moeten doen dat is marges gaan bepalen op die begrippen. Dat geeft ons gevoel en invulling bij het begrip ‘samenwerking’.’ Erik licht toe: ’kernwaarden hebben een gedragsnorm. Belangrijk is om die norm helder te hebben. Wanneer is sprake van een overtreden norm? Je spreekt iemand bijvoorbeeld aan op gedrag, je zegt ‘dit doe je niet goed’. Mag dat? Of je maakt een afspraak en die zeg je een dag van tevoren af. Is dat een overtreden norm? Door duidelijk af te spreken welke gedragsnorm is gekoppeld aan een kernwaarde krijgen die pas echt betekenis en gaan ze leven.’
‘Ik geloof in teams met kernwaarden’
We praten verder over de betekenis van kernwaarden en vragen ons af hoe breed je die kunt trekken? Organisatie breed? En hanteert iedereen dezelfde norm? Hoe groter het team, hoe moeilijker dat gaat worden, toch? Erik geeft een voorbeeld: ‘Laten we het hebben over plezier in het werk, meer specifiek: over humor. Wat is humor? Bij sales zullen ze elkaar een beetje plagen en dan is het humor. Bij operations zullen ze dat plagen ervaren als afzeiken en dan wordt het onveilig. Kernwaarden moeten dus voorzien worden van die norm waarover ik eerder al vertelde en duidelijk moet zijn wanneer sprake is van een overtreden norm. Je mag kernwaarden opschrijven, ze op een poster zetten, maakt me allemaal niet uit, doe wat je wilt. Als je maar beseft dat het gesprek over de kernwaarden de essentie is. Op het moment dat je de teams zelf invulling laat geven aan hun norm en de definitie van een overtreden norm dan wordt het hun kernwaarde. Dat gesprek wil je binnen je teams voeren. En dat teams soms andere keuzes maken dan wij ondernemers, daar moeten wij mee dealen.’
