Hoe je aan klanten komt

Context

Karim Henkens zei het al in zijn interview. Vanuit een strategie komen afdelingsplannen. In die plannen worden onderdelen van de strategie gedetailleerd uitgewerkt. Een salesplan, of verkoopplan is daarvan een typisch voorbeeld, net als een marketing & communicatieplan. Dat je deze plannen gaat schrijven kan als actiepunt uit je strategie voorkomen. Toch moet een aantal elementen uit deze plannen wel degelijk terugkomen in je strategie. Vanuit strategisch perspectief wel te verstaan. Die elementen komen hier voorbij.

Een producten en diensten portfolio.
Wat is dat? En waarom is het belangrijk om dat portfolio helder voor de geest te hebben? Zeker als het gaat om het stap voor stap bereiken van je prioriteiten, bij de executie van je strategie. Het is eenvoudig. Je producten en diensten portfolio is alles wat je verkoopt aan klanten. Maar waarom besteden we er hier dan aandacht aan? Daar zijn een paar redenen voor.

Allereerst, in het kader van je strategie, hoeft het niet zo te zijn dat je huidige producten en diensten ook je producten en diensten van de toekomst zijn. In je strategische analyse heb je naar je huidige producten en diensten gekeken en beoordeeld hoe je er voor staat. Hier gaat het ook om vooruitkijken. Hoe ga je jouw strategische prioriteiten realiseren? Met andere woorden, het is belangrijk om je producten en diensten portfolio te toetsen aan je (inmiddels ver gevorderde) strategie. Ga je met je bestaande producten en diensten je strategische prioriteiten bereiken? Of zal je nieuwe producten en diensten moeten ontwikkelen die passen bij je strategische prioriteiten? Zoals je eerder geleerd hebt: overzicht creëren begint met inventariseren. Vervolgens is het waarschijnlijk dat je inderdaad nieuwe producten en diensten zult gaan ontwikkelen. Idealiter wil je producten en diensten ontwikkelen vanuit jouw visie op de toekomst. Want dat geeft je een market-entry voordeel als je nieuwe product of dienst aanslaat. Maar goed, we dwalen af.

De essentie is: om nieuwe producten en diensten te ontwikkelen en te verkopen zal je middelen (geld en menskracht) moeten vrijmaken. Het is niet meer dan logisch om je bestaande producten en diensten, waar die middelen nu inzitten, op te schonen. Zodat je kan kiezen om te stoppen met die producten en diensten die wel geld kosten, maar waar je klanten niet echt blij van worden. Daardoor kan je vrijgekomen geld en menskracht investeren in het ontwikkelen en verkopen van succesvolle producten en diensten. Om dit te kunnen doen moeten je keuzes maken. Om te kunnen kiezen ga je een analyse maken van je huidige producten en diensten.

Stap 1: Inventariseren

Je brengt, als je die hebt, je verkoopteam, je marketingteam en je product management team samen. In veel mkb-bedrijven is nog geen product management team, dan zoek je de mensen bij elkaar wiens verantwoordelijkheid het is om na te denken over jullie producten en diensten. Je geeft deze groep een eenvoudige opdracht: Maak een overzicht van al onze producten en diensten. Je zult merken dat ze dat nog best lastig vinden. Soms is er zoveel, dat ze door de bomen het bos niet meer zien. Toch moeten ze hier doorheen. Kies een eenvoudige werkvorm, bijvoorbeeld:

• Pak een grote vergaderzaal.
• Neem een uur de tijd, niet meer.
• Benoem een spelleider, die geeft deelnemers steeds de beurt. Het is belangrijk om willekeurig een beurt te geven, zo houd je iedereen scherp.
• Geef iedere deelnemer een nummer, van 1 tot 10 (of tot zover het aantal deelnemers reikt).
• Verstrek één opdracht aan de groep: een lijst produceren met zoveel mogelijk huidige producten en diensten.
• Verzamel de input door deelnemers steeds één product of dienst te laten benoemen en schrijf deze op.
• Laat de spelleider beurten geven, die gaat bewust van nummer 1 naar 3 naar 5 naar 7, etc. En dan van 10 naar 8 naar 6 naar 4 en naar 2 en wordt daarna onvoorspelbaar. Zo hou je iedereen bij de les.
• Ga net zolang door, in hoog tempo, tot er niets meer uit de groep komt.
• Voorkom discussies, er is geen goed of fout.

Je zult zien dat deze vorm je helpt om deze klus snel af te maken. Na een uur heb je een mooie lijst die je kunt gaan clusteren. Je hebt eerder geleerd hoe je dat kunt doen. De uitkomst van deze oefening: een complete inventarisatie van je huidige producten en diensten portfolio. Die heb je nodig voor de analyse die hierna volgt.

Stap 2: Analyseren

Een veel gebruikte methode om je portfolio te analyseren is de BCG-matrix, ontwikkeld door de Boston Consulting Group. Met de BCG matrix beoordeel je producten en diensten op twee kenmerken:

1. Het relatieve marktaandeel dat je met een product of dienst hebt ten opzichte van de grootste speler in jouw markt.
2. De potentiële groei van de markt voor dat product of die dienst.

De absolute waarden van de assen zijn afhankelijk van de branche of sector waarin jij actief bent. Misschien ken je jouw relatieve marktaandeel niet. En weet je ook niet precies wat de groeimogelijkheden van je product of dienst zijn. Ten eerste is het dan tijd voor onderzoek. Maar zelfs al weet je het niet exact, toch is dit model goed in te zetten, ook voor jou. Als je het maar versimpelt. Daarom hebben we ervoor gekozen om de assen aan te duiden met hoog en laag. De essentie van het model is namelijk om te komen tot een analyse van jouw portfolio in vier categorieën. Dat kan jij. Onder dit plaatje gaat de uitleg verder.

De matrix kent vier categorieën met hun eigen kenmerken:

• De melkkoe
  Daarmee ben je succesvol in een stabiele markt. Daar verdien je geld mee. Hiermee ben je het oogsten.
• De ster
  Daarmee ben je succesvol in een groeimarkt. Met gerichte investeringen zou dit in de toekomst een melkkoe kunnen worden.
• Het vraagteken
  Daarmee ben je (nog) niet succesvol in een groeimarkt. Je weet nog niet goed of dit een ster of een hond gaat worden.
• De hond
  Daarmee ben je niet succesvol in een stabiele markt. Als het geen strategisch product of dienst is, moet je hier vanaf.

De oefening is nu om de producten en diensten uit de eerste stap van deze oefening te plotten in de matrix en op basis daarvan keuzes te maken. Welke producten ga je vasthouden (ster), met welke producten ga je oogsten (melkkoe), waarmee kan je beter stoppen (hond) en aan welke producten kan je bouwen (vraagteken).

De vraag die je daarna moet beantwoorden is voor de hand liggend: Kan ik mijn strategische prioriteiten realiseren met mijn huidige producten en diensten of moet ik daarvoor nieuwe producten en diensten ontwikkelen? Als dat zo is dan weet je wat je te doen staat. Het resultaat van je werk neem je over in het daarvoor bestemde hoofdstuk van je strategie document.